大手消費財メーカーや金融系の営業マンは、コロナ禍で他部門よりも苦悩している。多くの企業でリストラとその動きがある。社会的距離の確保とDX（デジタルトランスフォーメーション）化が進めば、「営業は要らなくなるのでは？」。テレワークで顧客に会えないのに、営業は要るのか？

　その答えは、営業は「会うのが、いちばん。」（JR東海CM、1988年）、会ってしか説得できないことがある。営業は必要だ。会わないと伝わらないことがある。

　コロナ禍で抑圧された欲望は、預貯金・家計黒字[1]となり、マグマのように蓄積されている。30年近く続く消費低迷は、コロナ禍の抑圧によって、爆発する可能性を持っている（眼のつけどころ「市場脱皮期の富裕層開拓マーケティング―価格差別化戦略」参照）。それを引き出すのは、もちろん「濃密接触」を避けて、顧客に会って説得する営業だ。目先で営業をリストラし、短期収益を確保しても、大事なものを失う。それは取引先の信頼と低価格競争への抵抗力である。

　ワクチン接種によって、世界的なコロナ禍の収束が見えてきた現在、営業を再構築する機会だ。

　日本の大手消費財メーカーを中心とする企業は、リアルな店舗を持つ取引先との関係を構築するために、長年、人、物、金を投入し、営業活動を展開してきた。典型的な政策として知られるのは、卸や小売などの「流通系列化」[2]政策である。

　その狙いは、流通チャネルをコントロールし、販売量や価格を維持することであった。そのために、多くの人を投入してきた。いわゆる「販売・営業」に従事している就業者数は812万人（就業者数の約12％）である。人口が約2.6倍のアメリカの「販売・営業」就業者数はおよそ570万人（弊社調べ）。人口比ではアメリカの3.7倍も多い。これだけの人を投入して、企業は流通との信頼関係を構築し、自社の販売計画に組み込み、市場の安定性を維持してきた。日本のマーケティングは商品ブランドではなく営業を基本にした独特な「日本的経営」として構築されてきた。

　しかし、この政策は、大手組織小売業の成長や購買のネット化によって、劣化し、不良資産化しつつあった。

　そこにコロナが直撃した。「もう営業は必要ないのではないか？」と営業部門が一番心配している。顧客に会えない、のだから。

　1988年のJR東海のCMは、クリスマスイブに新幹線のプラットフォームでの出会いをドラマ化したものだ。起用された、当時新人の深津絵里さんの数秒の表情の変化がドラマを生んでいる。2人が久しぶりに会う場面を再現した名作だ。メッセージが名コピーの「会うのが、いちばん。」。この影響で、日本ではクリスマスイブに男女が会う日になった。

　営業が必要かどうかの問いは、自社の商品サービスの販売量と価格を流通チャネルでコントロールする必要がないのか。そして、営業活動以外で達成することは可能かどうかである。

　答えは簡単だろう。依然として、リアル流通チャネルの販売比重が大きく、大量生産システムで、小売市場での過剰な乱売競争にならないように配慮するには、営業活動が必要である。ブランド力だけでは、確実な販売と乱売防止には結びつかない。

　顧客に会えなくても、目的がある限りは、営業が必要だ。寧ろ、最大限の感染防止策をとって濃密接触にならないように、伝えるべきことを伝えに、会いに行くべきだ。

　ここで少しだけ営業とマーケティングとの関係を整理しておきたい。一般に、アメリカの標準的なマーケティングの教科書（P.コトラーなど）、つまり、大学で教えられる内容では、「セールス(sales)」という機能の項目はあっても、営業（business）はない。そして、セールスの内容は採用と訓練が中心になる。経済学、現実により近い産業組織論でも、販売や営業は対象にすらなっていない。つまり、経済学的には存在しない。

　標準的なマーケティングでは、営業マンは、販売目標の達成に必要な広告投下と同じ扱いになっている。いつでも費用カット可能な活動と位置づけられている。広告を減らすか、営業マンを減らすかは代替可能である。

　これは、アメリカでは、販売に必要なセールストークは個人スキルであり、外部の労働市場から調達するものだという観念が強いからだ。個人に、何でも売れるという販売スキルがあるからだ。アメリカの建国者であるプロテスタントは人々に神の教えを説き、聖書の販売を通じて布教した。その歴史がある。これに対応するのは日本では、長年の丁稚奉公で育てられた商人だ。従って、営業マンの捉え方と販売文化が根本的に違う。

　日本では商人道にもとづく営業があって、戦後にマーケティングが導入された。伝統的な企業ほど、営業がマーケティングを取り込むように再編された。組織的にも、営業部とマーケティング部が混在し、欧米のマーケティング部門とは機能を異にする。

　問題は、自社の商品サービスを、リアルな取引先とのネットワークを通じて売るシステムにするか、ブランディングとプロモーションだけで売る仕組みにするか、の選択と重点の置き方である。後者を選択するなら営業は要らない。

　取引先との信頼関係を構築し、長期継続取引をもとに、市場価格の安定を目的にするならば、営業が不良資産化しないように、営業戦略を再構築し、営業活動を改善していく必要がある。

　どう日本の営業を再構築すべきか。営業目的、営業戦略、営業活動の三つから検討する。

　営業の目的は、卸-小売企業と共同して、顧客に価値を届け、対価を得ることである。このことが、取引先との信頼関係を構築し、売上を計画的に達成し、取引先間の価格競争を回避することに繋がる。

　そのために二つのことを決める必要がある。営業戦略と営業活動である（図表1）。ここでは、小売との取引をする消費財メーカーを想定している。小売を、消費者、卸、企業などに置き換えても同じである。

　営業戦略とは、営業機能を定義し、営業マンの市場別配置、教育訓練、支援システムを準備することである。

　営業戦略の要点は、営業機能の定義、営業活動をする営業マンの市場への配置である。営業機能とは、自社の商品サービスを通じた顧客価値最大化のための活動である。

　市場支配力のある企業ならば、地域での顧客価値を実現するプラットフォーマーなどの定義もある。これらの機能は、会社のビジネスモデルとの関連で定義される。

　営業マンの最適配置は次のように決める。

　営業マン数は、売上、粗利益、取引先数から「需要の価格弾力性」、「需要の広告弾力性」、そして「需要の営業弾力性」を定義し、最適な営業マン数を決める。合理的には、低価格効果や広告効果に比して、どの程度営業の有効性があるかで判断する。多くの場合は、営業マンの最適配置は検討されていない。せいぜい「直間比率」などが配慮されるだけである。近年、成功している営業マンの配置は、チャネル別配置で、成長するチャネルに重点配分することである。「勝ち馬」＝成長するチェーンに資源を集中させることだ。

　コロナ禍は、ネットチャネル、特に、自社のネットチャネルに重点を置くことが業績寄与に結びつく。もっとも大切なことは成長する市場を区分し、営業マンと市場対応機能を明確にすることだ（図表2）。

　第二に、営業マンの配置が最適化されれば、営業活動の効率化、つまり、活動改善することができる。営業マンの活動は、業種店などの未組織対応と食品スーパーなどの組織化小売業で異なる。基本的には、個店へは、「個店販売力の情報収集」、「仕入促進」、「店頭シェア拡大」、「店頭優位置確保」、「店頭の売れる状態づくり」、「前バケ促進」などの活動を行い、その効率化を図ることである（図表3）。

　営業戦略の中心は、もっともコストのかかる市場別の営業マンの配置である。これによって生まれるのが営業力であり、営業マンの訪問頻度と営業活動の「積」である。

営業力＝営業マン数x訪問数x営業活動

　コロナ禍では、顧客と会うことを自粛することによって、訪問数がゼロなので、自ら営業力をゼロにしている。これは感染予防として社会的に要請されていることである。

　営業活動は、オンライン商談などで一部の代替はできるが、基本的な活動は自粛している。このなかでIT技術による営業活動のDXが試みられている（図表4）。しかし、会う訪問活動によってすべて代替するのは難しい。

　コロナ禍で、経済産業省はDXを推進している。コロナ禍でDX化を推進する企業も多い。DXとは、「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」（経済産業省）である。

　企業が情報技術革新へ対応するのは当然のことであり、優れた企業は、市場や産業の違いに関わりなく、業務改善と革新に粛々と取り組んでいる。

　しかし、競争優位は、他者にはできないことを行うことである。

　IT企業の販売するオンライン会議、テレワーク、社内コミュニケーションのシステム化、クラウド化、AI化などはどの企業もできる。そこに差は生まれない。従って、競争優位の源泉にはならない。どの企業も同じIT企業の同じシステムを使うことになり、活動の同質化が進み、顧客への価値創造に差はなくなってしまう。寧ろ、提供商品サービスの同質化による低価格競争に陥る危険性を孕む。

　DXは戦略ではなく主に業務改善だ。競争優位の源泉は、DX化できることとできないことを峻別することだ。欧米のGAFAなどのIT企業を範とするDXが持っていない視点は営業活動だ。彼らの企業活動は、他社にはない製品サービスを開発し、リアル流通を持たない、ネットを使ったビジネスモデルを構築して、競争優位を築くというものだ。アメリカの標準的なマーケティングの教科書と同じだ。DX化が進めやすいビジネスシステムだ。

　そして、販売の取引先との関係を競争優位に組み込んでいない。営業は、取引先との関係を差別化の源泉におくものだ。その営業においてDXを進められない最大の理由は「会えない」ことだ。営業は、顧客に対面し、会うことによって、何かを共有している。それが競争優位の源泉になっている。

　消費財メーカー、特に、日本市場の消費財メーカーはそうはいかない。リアルな流通を対象にし、消費者に販売しているからだ。コロナ禍で購買のネット化は進んだが、それでもネットチャネルの利用率は約4％に過ぎない。業界や市場によって違うが、取引の中心は店舗を持つリアルチャネルである。

　消費財メーカーのルートセールスの営業活動を想定してみる。卸や小売といった長年の取引先がある。営業マンは、定期訪問し、新製品やプロモーションの案内をし、プレゼンテーションし、受注をとるというのが基本的な活動だ。平均的な活動では、訪問時間25％、移動時間25％、営業準備25％、社内事務25％となる。

　コロナ禍では、訪問ができないので、移動時間がゼロとなり、オンライン会議が15％、社内事務が25％となる。余った60％は、オンライン商談用の資料準備に充当される。

　営業準備にとれる時間が倍以上になり、プレゼンテーションの質をあげることができる。DX化も進んでいるので、システム環境も整備されている。しかし、訪問頻度をあげることも、商談時間を増やすこともできない。寧ろ、ネットでは無駄な話がないので商談時間は短くなる。

　従って、営業を管理する立場からみれば、オンライン会議による訪問活動の代替が可能であり、売上が変わらなければ、営業マンの担当対象を増やし、商談資料作成の集中と専門化を図れば、人員を三分の一に削減できる機会が生まれる。

　しかし、この視点は何かを見誤っている。それは、取引先との長期的な信頼関係であり、市場での価格支配力の喪失である。

　営業のDX化によってできないことは、顧客に実際に会うことである。実際に会うことで何ができるのか。

　対面での商談をオンラインで行うことと比較すると、五つの違いがある。

1. 伝達できる情報量が圧倒的に違う（視野が広く、表情など）
2. 感情が伝達できる（熱意などの感情）
3. 対話経験の共有感情（同じ体験をしたという印象など）
4. 対話者の個性がわかる（話し方、態度や身振りなどからの認知）
5. 「間」を生かした世間話ができる

　つまり、感情のコミュニケーションが難しく、世間話などの無駄な話ができないため、相手の反応がわからないのである。24インチの平面空間で伝達できるものは限られる。それは、顧客の反応の真偽がわからず、顧客との信頼関係が築きにくいということである。オンライン商談で、対面説得と同じ効果を生むには、プロが制作する15分の動画やCM制作並みのコストが必要になるだろう。

　販売員の対面販売の研究で、商談時間と販売結果との関連を分析すると、「15分以上の商談」は成約率が高くなることがわかった。商談内容を調べてみると、商品紹介や案内の時間は15分以内で、他の時間は「世間話」に費やされていた。その後の分析で、一見、無駄に思える世間話は、販売員への信頼形成に大きく影響していることがわかった。

　つまり、商品サービスの購入は、商品サービスへの評価と販売員への信頼関係によって決まっていることが確認された。会うことの強みは、先にあげたコミュケーションの質的な違いによって、相手の「感情」がわかり、「表情」がわかって、信頼関係が形成できることである。「ノンバーバル（非言語的）・コミュニケーション」が会うことの本質であり、それは代替できない。特に、表情を読む日本人には不可欠な活動だ。

　実際、信頼関係の築かれている既存顧客とのオンライン商談は成立するが、新規顧客との商談や、担当者が交代した際にオンライン会議だけで引き継ぐことは難しい。

　それでは、オンライン商談などで顧客との信頼関係は築くことはできないのだろうか。

　答えは、「できる」である。しかし、信頼関係を形成するには長い時間がかかってしまう。売り手と新規の買い手との関係は、相手の戦略によって、利得が変わる、ゲーム理論的な「戦略的状況」になる。仮に、買い手は、売り手を「信頼する」、「裏切る」の戦略があり、売り手も同様の戦略を持つとすると、「囚人のジレンマ」[3]のような状況になる。

　売り手にとっては、自分が買い手を「信頼」し、相手も「信頼」してくれれば、売買によって、相互に利得の得られる関係である。しかし、低価格販売などをすれば、売り手は損失を受ける。また、逆に、売り手が、低品質のものを提供し、買い手が損失を被るかもしれない。買い手と売り手は、このような状況におかれ、取引をしない（相手を信頼しない）が最適戦略となるケースが生まれる。これを避けるには、このような取引が「繰り返され」、短期的な利得よりも、長期的な利得を計算して、相手を信頼する戦略がベストであることを学習する必要がある。

　相手の人柄や感情を推測することが困難なオンライン商談では、信頼関係が築きにくい。その結果、価格条件だけでの商談になる傾向を持つ。これは、販売者が「おとり販売」[4]に利用し、市場を低価格競争に陥らせるリスクを孕むことになる。

　実際、取引先からみて、実際に会ったことのある営業マンと、オンライン商談でしか知らない営業マンと、どちらを信頼するか。よほど感情的に嫌われなければ、対面面談の経験のある営業マンだろう。

　日本の営業とは、

会社の看板（コーポレートブランド）を背負って、顧客と会って、長期の信頼関係を築き市場取引をする

　ことである。営業にとって、受注や販売目標の達成は、結果であって、信頼関係を築けばついてくる。この点が、短期の取引関係を基礎にし、低価格競争に陥りがちな欧米などの他国の市場とは異なる。

　コロナ禍で営業のリストラが検討されるなか、取引チャネル構造の予測のもとで営業力の開発が必要だ。コロナ禍で着実に好業績をあげているのは、確かなブランド力とそれを支える営業力を持ち、顧客に信頼されている企業だ。コロナ禍でも繁盛している飲食店は、信頼関係のある固定客の多い店であることが、それを例証している。

　漸く、コロナ禍の出口が見えてきた（「コロナの出口シナリオとV字回復戦略―日本の「隔離人口」は約39％」参照）。顧客に会える条件が年内に整うはずだ。

　コロナ禍で抑圧された消費欲望が爆発する可能性を孕んでいる。P.クルーグマン[5]（2008年ノーベル経済学賞）は、アメリカはV字回復すると予測している。預貯金増加をその要因にあげている。

　日本では、約30年ぶりに消費が盛り上がりそうだ。21世紀生まれの世代が、20才を超え始め、「20年世代」[6]の世代交代が進む。

　日本経済のV字回復は、消費がリードする。設備投資が期待できないなかで、消費しかない。そして、それを引き出すのが営業の仕事だ。

　営業は「断られたときから始まる」。断られた理由をひとつひとつ潰せばいいからだ。断る理由はなくなる。しかし、会わないで本当の「断られた理由」はわからない。メール、電話、オンライン商談では腑に落ちない。売れない言い訳を考えないで、売れる条件を考えよう。

　営業マインドを取り戻して、DXで武装した日本の営業力を復活させることを提案したい。

【注釈】

• [1]　家計で可処分所得から消費支出を引いたものを指す。コロナウイルスの感染拡大で家計黒字は増加傾向にあったが、2020年11月の前年同月比で14ヶ月ぶりにマイナスに転じた。
• [2]　メーカーが自社製品をより販売しやすくするために、卸や小売など流通業者に関係強化を求め、競争上の優位性を獲得するための組織化を行うことを指す。系列内の卸や小売りは、他のメーカーの商品を取り扱わない代わりに、経営や販売などの面で支援を受ける。
• [3]　囚人のジレンマでは、双方が裏切り合うのが唯一の均衡になる。
  例えば、里の民が米を、海の民が塩を俵に詰めて、市で交換する。俵の中身をその場で確認することはできないため、両者は俵の中身をごまかすことが可能だ。その場合、以下のような利得表になる。
  

  

  1回限りのゲームでは、他人の行動によらず自分が裏切った方が得である。だが、このゲームを無限回数繰り返す「繰り返し囚人のジレンマゲーム」の場合は、相手が協調した場合のペナルティをうまく設計することで、「互いに協調する」ことを永遠に続けることがゲームの解として実現可能であることが明らかにされている。
• [4]　顧客の興味を引くために、利益を無視した商品を販売すること。この商品を置くことで、ほかの商品の販売量が増えることを狙う。一般的におとり商品は、誰もが知っている有名なものなどが選ばれる。
• [5]　1953年生まれ。自由貿易とグローバル化が経済に与える影響を説明した新理論により、2008年にノーベル経済学賞を受賞した。ニューヨーク市立大学大学院センター教授。
• [6]　20年を1局面とするライフサイクルを根拠とし、20年を世代区分の長さとする。20年という長さは、1世代が1ライフサイクルのひとつの局面を通過する期間である。戦争や不況など節目となる社会的事件などによって、それぞれの世代が特色づけられる。1936～55年生まれが「戦後世代」、56～75年生まれが「成長世代」、76～95年生まれが「転換世代」、96～2004年が「覚醒世代」となる。