近年、日本の消費財メーカーのブランド力が急激に低下し、国内外の市場で競争力が損なわれている。1980年代にはエレクトロニクス産業と自動車産業がおよそ500兆円の日本経済を、それぞれアバウトでは100兆円で支えていたが、現在では自動車産業のみが残り、エレクトロニクス産業は半減し、その他の消費財産業は衰退の一途を辿っている。もはや「一本足打法」である。特に、消費財では、Panasonicや資生堂といった日本を代表する老舗ブランドが消費者の支持を失い、競争力の低下が顕著である。

　最近、Panasonicが構造改革の案を出した。花形のテレビからの撤退を宣言し、マスコミを賑わせた。続いて資生堂は、社長の藤原氏が記者会見で、24年の決算が4期ぶりに108億の赤字だと発表した。

　ふと気がつけば、自身の身の回りのものも、高級オーディオはほぼ「中華オーディオ」（日本のマニアの言い方）になった。昔は「中華オーディオ」といえばただ値段が安いだけのブランドだとマニアはみていた。ところが今や高級ブランドだ。日本の「サンスイ」などのオーディオ専業メーカーは潰れてしまった。あるいは、「家電東芝」のように中国資本の傘下に入った。充電器などのIT系のガジェット類はいつの間にかみんな「中国系企業」とは知らない横文字の「中華ブランド」だ。

　なぜ、日本を代表する消費財ブランドがこのように衰退してしまったのか。理由を解明し、日本ブランド再生の道を探りたい。ここでいう日本ブランドとは、戦前戦後から続き、1980年代に、日本を代表するブランドとして、一世を風靡したブランド群のことだ。

　ブランド危機とは、製品カテゴリーのトップシェアからの脱落という危機に陥っていることだ。

　1991年のバブルが崩壊後に生まれた人がすでに30才を超えている。バブルも崩壊も知らない人が多くなった。団塊の世代は、ジーンズの「リーバイス」、コーラ飲料の「コカ・コーラ」、そして、ファストフードの「マクドナルド」ブランドを確立した。戦後世代として、アメリカブランドの確立に寄与したが、「日清カップヌードル」はこの世代である。

　このように、ブランドは世代性をもっているものだが、もはや、戦前から継続し、バブル前に不動の地位を占めていたPanasonicや資生堂というブランドが市場を席巻していたことを知らない人の方が多くなってきているのが現状だ。

　日本ブランドの衰退の背景には、支持世代が交代したことにみられるように、消費者の30年以上の変化がある。少子高齢化と世代交代、価値観によるブランド選択、そしてテレビなどの失墜と多様化が挙げられる。

　現在では、消費者は、機能や属性ではなく、価値で選ぶように変化しており、価値観によるライフスタイル志向が高まっている。また、ブランドの認知拡大に寄与してきたマスメディアへの信頼が失墜し、テレビCMに依拠してきたブランドの信頼性が低下している。さらに、ブランドへのロイヤリティが弱まったことで、継続購入率が低くなっている。つまりコアユーザーがいない。

　さらに、販売チャネルの変化によってブランドの価値を直接消費者に説得する機会が減少したことも影響している。日本ブランドは、メーカーの「系列店」の「推奨力」によって支えられてきた。

　最近は、ネットチャネルの比重が高まり、リアルの「系列店」の存在を忘れている。全国では、小学校の学区のように10,000ほどの小さな商圏に分かれている。この商圏に、商店街立地や駅前立地の「町の電器店」や「化粧品専門店」があった（現在もある）。これらの店舗は全国どこでもメーカーの看板を掲げ、系列小売店として機能していた。そして、日本ブランドの形成に大きな役割を果たした。

　それが、大型量販店などの小売りの組織小売業化、ネット化が進み、存在感を低下させてしまった。

　さらに、グローバル競争の激化も大きな要因である。近年は、中国企業の台頭が著しく、「Anker」のような企業が短期間で世界市場に進出し、日本企業を圧倒する競争力を示している。Ankerは多様な商品展開と直営店を活用した販売戦略を駆使し、わずか15年で売上を約3,500億円規模にまで拡大した。また、アメリカにはGAFAを含め強い企業が数多くある。前門のトラとして米国が、後門のオオカミとして中国が控えているのが日本企業の置かれた状況である。

　そのような市場環境のなかで、日本企業はこの変化にうまく適応出来ずに、進化に乗り遅れてしまった。生き残りを模索したが、変化の波には、抗えなかった。

　21世紀に入って、専門経営者とともに、アメリカ流のブランディング手法を導入したものの、日本市場に適応できず、従来の消費者との関係性が希薄化している点も課題となっている。ブランドは消費者との信頼関係である。しかし、アメリカ流が通用しなくなると、株価対策でブランドを「紙切れ」のように売り買いしはじめた。

　アメリカのブランドマーケティング論（「ブランドエクイティ」、D.A.アーカーなど）には、小売店やチャネルの果たしている役割や言及がない。従って、エルメスなどのヨーロッパブランドの成立を説明できない。日本は、アメリカと違い独自の流通文化をもちヨーロッパ型に近かった。この小売業における推奨力の問題を軽視してしまった。

　アメリカのブランディングは、代替製品が多いので、ブランドのアイデンティティが問われる。放牧していた牛に焼き印を押すことがアメリカブランドの原点だ。そのアイデンティティを元にコンセプトを明確にして、味にほぼ違いのない製品を広告で差別化し、「コカ・コーラ」のように、市場拡大のために小売店を通さず、ダイレクトに車で「売り歩く」というやり方をとって成功した。大量販売には、全国カバーできていない小売店（ドラッグストア）を開拓するより、自社のブランドを利用したトラックで市場を開拓していくというやり方だ。アメリカの「流通中抜き」のブランドづくりの原点である。アメリカのブランディングには固有の歴史文化があり、普遍的なものではない。

　日本は、江戸から続く伝統がある。まず、「店」の安心づくりがあり、それが店に対する「のれん」になる。のれんとは信用売りだ。店への安心感が商品へ心理的に転移していくという形で、商品に対するブランドが形成される。現金問屋から江戸日本橋にあった「三井」が、現代でも、ブランドイメージを残している。

　歴史文化的に言えば、日本人は、新しいものや他人を簡単には「信頼」しない。欧米人は、機能や属性が合理的に優れていれば、信頼する。しかし、日本人は、買ってもいい、使ってもいいという「安心感」を大切にする。従って、その商品の作り手や売り手の素性を知ろうとする。この感覚は、中国人も同じである。従って、いくらマス広告で、この製品が優れているとメッセージを発信しても信頼して貰えない。

　商品不足の戦後は、多くの人々が、所得を求めて、小売業に参入し、過剰で多段階の小売流通システムが形成された。不景気になると乱売が起こる秩序のない流通だったが、メーカーが有望な小売店を組織化し、系列化し、自社資本でもフランチャイザーでもないのに、自社のマーケティングを現実化することに成功した。

　この仕組みが、資生堂やPanasonicに代表される「系列店システム」である。自動車の「車種別ディーラー制」、「富士フイルムのDPE店」、「ワコール専門店」などである。

　この仕組みは、アメリカからみると「非関税障壁」とみられ、日米の対立にもなった。フィルムのKodakが提訴もした。アメリカから見れば、歴史文化に根ざした系列店政策は、普遍的なマーケティングとして捉えられなかった。異質な「非関税障壁」とみなされた。現在では、経済学が進化したことによって、産業組織論として十分理論化されるものとなっている。

　日本ブランドは、この全国10､000店ほどの自社系列店に配属された販売員や店主によって、推奨されて、信頼感を形成してきた。その販売をエリアごとに管理したのが、製造業の自社専門卸である「販売会社」である。全国におよそ100社あった。消費者は、近所の小売店での購入経験で小売店への信頼感を人的に形成し、それをブランドに「心理的転移」し信頼感を形成した。

　この人的な推奨力をもとに系列店を通じて、販売会社が、販売目標を追求していく仕組みが、日本ブランドづくりの原点といえる。この強力な「プッシュマーケティング」を補助する機能として、テレビCMなどの「プルマーケティング」が宣伝広告として使われた。

　この「プッシュ」と「プル」の両輪の仕組みの完成が1980年代であり、1990年代のバブル崩壊から先にみた消費者変化によって崩壊していく。

　特に、系列店が競争力を失い、駅前立地の系列店は、「出勤時は開店前、帰社帰宅時は営業時間外、土日はクルマで出かけ、もっとも疎遠な小売業」と言われ、もっとも接点のない小売業になってしまった。

　日本の製造業はこの変化に手をこまねいていた訳ではない。「業態開発」などの小売店支援、系列用ブランド導入、エリアプロモーションの展開などを試みたが、採算が厳しくなり、営業マンのリストラ、販社集約、販社統合などと縮小再生産し、本社主導の組織小売業への本部営業へ変わっていった。

　同時に、ブランド力の片輪であるプッシュマーケティング力が低下すると、アメリカ型の中抜きマーケティングでテレビＣＭに依存するブランディングに偏ってしまった。日本を知らないアカデミックマーケティングが増えたことも大きいとも思われる。

　ブランドは、テレビＣＭの投入回数の内容による印象操作で、「ポジショニング」し、そのポジショニングがシェアを左右するという「数字マニア」なアプローチが主流化してしまった。このモデルの反証は、実際に分析してみると明らかで、アメリカと違い説明力が低くなる。理由は、小売の売場が一定でないことである。アメリカは、ほぼ均一な売場、それに対して、日本は多業態の売場になるので、売場の差をコントロールできない。より簡単な反証は、エルメスやルイ・ヴィトンのブランド力を説明できないことである。

　このアメリカブランディングへの偏りが、戦略的失敗であることは確かだ。残念なことに、日本ブランドのトップは、日本の消費者や小売業に弱く、株価や技術だけに強いトップが着任してしまったことも大きい。アメリカ流経営だけを模倣した「ガバナンス」が機能せず、先をみた経営者を選出できなかったことも大きい。

　日本企業はアメリカのように、マスメディアによって大量需要の創出ができるという形をどこかで思い込んでいると同時に、今までの業種小売業から組織小売業に市場が変わっていくなかで、その流れに乗ってしまってブランドの原点を失った。

　ブランド形成の文化的背景を軽視し、独自のマーケティングチャネルの補強を怠ったことも衰退の要因である。

　日本ブランドをどう再生するか。

　まずブランドとは何かを定義しなければならない。定義には、概念的なものがあると同時に操作できる定義でなければならない、操作というのは目に見える形でなければならない。これが論理的一貫性を追求するときのポイントになる。

　ブランドとは単なる商品名ではなく、「品質への安心・信頼」、「価格評価と価値実現率」、「選択の手がかりとなるシンボル性」、市場支配力と収益性の確保を含むものである。例えば、数ある商品のなかから、選択をする際の手がかりとして、そのブランドを認知していること、そのブランドであれば確実で安全なものなのだという安心感を得て、購入へとつながる。

　また、企業はブランドの価値により高収益を得ることができ、未来への投資ができる。少々高価であったとしても、安全なものが手に入るという安心のシンボルの役割をブランドは果たしている。それが今、値上げによって低収益性に陥っている。低収益化したらもはやブランドではない。それをどのようにして復活させるのか、それはこのブランドの定義のなかに含まれている。

　消費者はブランドを選択する際に、その品質に対する信頼を前提とし、価格だけでなく価値を重視する。現在の市場では、多様性がブランド競争力を決定づける要因となっており、多様性が増すほどブランドのライフサイクルも短縮化が進む。かつては数十年にわたって存続していたブランドが、現代では数年単位での変化を余儀なくされる事例も増えている。このような環境の変化に対応するためには、ブランド戦略を根本的に見直し、市場の変化に適応する柔軟な取り組みが求められる。

　ブランド再生のためには、過去の成功事例と失敗事例を比較し、その要因を分析することが重要である。

　現代のブランドマーケティングの成功事例を約30社分析してみた。ここでは、AnkerとNew Balanceの2社の事例を挙げてみる。

　Ankerは直営店を活用したブランド価値の伝達を行い、圧倒的な多様性の品揃えで勝負している。

　日本企業は多様性に対して最小多様性で対応しようとするが、中国企業は多様性には「最大多様性」で対応してくる。単純に、品揃えの幅が圧倒的に違う。

　理由は人口が違うからだ。日本と中国、最小ロットが同じだとすると、中国の場合は最小ロットが国内で稼げるため、生産できる品種が広くなり、多様性で勝負できる。日本で、充電器関連で10種が最小ロットを満たし製造できるとすると、人口の10倍の中国企業は10の場合100種類をクリアできる。多様な品種で、顧客の満足度が高まるなら多様性の多い方が勝つに決まっている。多様性に対して、「最小の多様性で対応する」（アシュビーの法則）では中国メーカーに勝てない。

　この戦略には、品質による垂直差別化も通用しない。一時しのぎはできるが、永続的には無理で、アメリカに対しての日本、日本に対しての韓国、そして今、韓国に対しての中国が、メモリ、液晶や有機パネルで立証してきたとおりである。

　恐らくこの戦略は、あらゆる領域で拡大してくるはずだ。すでに、Temuなどのネットではお馴染みだ。安さもそうだが、品揃えの広さに驚かされる。家をつくるための商品は30万品種といわれ、実際に日本で品揃えしているホームセンターがある。超巨大だ。立地の広さに制限されない中国企業のネットの品揃えは「不可算的」である。しかし、日本企業が勝つ戦略は、日本の消費者の価値セグメントだ。

　この多様化戦略によって、Panasonicを脅かす存在へと数年で成長している。

　New Balanceは直営店を通じたブランド価値の伝達を図り、高級ラインの展開と付加価値づけによって競争優位性を確立した。

　スポーツベースのNikeとは違い、New Balanceは「医者の設計」と言われるほど、腰痛や膝痛に対応した独自機能の「800」番や「900」番シリーズに加えて、「BA」製造、「USA製造」の生産地があり、それに、加えて、ウォーキングやランニング、さらに、ファッションが加わり、一般の消費者は関心をもっても、すべてを認識するのは不可能に近い。スニーカーではなく、予防や緩和機能、そして活用シーンを売っている。さらに、野球の「大谷選手」をブランドアンバサダーに起用し、ファッションアイテムにまで拡大している。会社が提供している価値を説得するのが、直営店の販売員だ。腰痛にはどれがよくて、どんな色で、いくらなのか、知っているのは販売員だけである。圧倒的な「情報の非対称性」の上で推奨される。これは、エルメスなどのヨーロッパ系のブランドと同じ人的販売である。

　Nikeは、ショップ展開の比重を下げ、Amazonでの販売に注力した。その結果、シェアを落とすことになり、チャネル戦略を修正している。New Balanceは、対前年で120％の成長、Nikeは値上げ後でほぼ同じ。つまり、販売数量は減少。この差は、明らかに、チャネルの差である。

　これらの事例に共通しているブランドマーケティングの特徴は、ブランド価値のつくり込み、直営店展開や系列チャネルでの推奨力、そして、売場などの接点での価値メッセージである。この三つが、バラバラにではなく、統合的に相互依存的に機能しているということである。

　これは、強かった時代のPanasonicや資生堂のブランドマーケティングそのものである。昔の強みは、現在の弱みになっているが、新しいトライアドマーケティングが再生の鍵である。

　ブランド再生には、商品の価値づくり、直営店などを活用した選択チャネルでの推奨力獲得、そしてテレビCMに依存しない、ネットメディアを活用した価値伝達力が必要である。これらを三位一体型で運営するトライアドマーケティングが再生の答えになる。

　まず、消費者の価値スタイルに合わせた価値提供を行い、新たな欲望に対応することが必要である。

　価値の拡張、競合との差別化を図る価値の創出、市場シェアの拡大を目的とした価値の拡大を推進する。ブランドロイヤリティにより競争優位をつくる必要があるが、そのために価値をどうつくりこんでいくか。属性、機能、価値という三階建てで価値のリンキングをする必要がある。

　次に、選択チャネル政策では、直営店展開や選択チャネル政策により、消費者との直接的な接点を増やし、人的推奨力を上げることで、ブランド価値をより効果的に伝えることができる。

　さらに、マスメディア広告への依存を脱却し、SNSを活用したマーケティングを推進することが重要である。

　例えば、Barnes & Nobleの「#BookTok」活用によりブランドの復活を遂げた事例がある。Barnes & Nobleは、品揃えがディープであると同時に、ローカル性を活かすという新しい経営者の方針で展開している。Book TokがTikTokで本を紹介したり、内容を紹介したりしてコンテンツが膨大に上がっていく。これがアメリカの本のヒット商品をほぼ決めているといわれている。それをみた人たちが本屋に行って本を探す。3,000万人のBook TokコミュニティがBarnes & Nobleを支えている。従って、ネットにやられた書店が復活している。そして次々に情報が拡散していって、今やネットで潰れてネットで復活したBarnes & Nobleということでだんだん知られるようになってきている。日本企業も消費者との関係性を再構築できる可能性がある。

　日本ブランドを再生するためには、価値ライフ基軸のセグメント、選別チャネルの展開、ネット戦略の最適化を三位一体で実行することが求められる。

　消費財産業の競争力低下は日本経済全体の課題であり、ブランド戦略の改革なしに持続的な成長はありえない。企業は消費者の変化に適応し、ブランドロイヤリティの向上を図る戦略を実行することが急務である。ブランド再生においては、市場の変化を敏感に捉え、柔軟な経営戦略を打ち出すことが不可欠であり、そのためには、事例分析を踏まえた実践的なアプローチを採用する必要がある。

　日本の経済再生は進んでいない。この30年の成長率は、年率0.6％という、皮肉で言えば、経済学の教科書で登場する「定常成長」に近い「驚異的な安定感」である。教科書では現実にはあり得ないと教えられる。方程式上出ない答えに近い。

　最後に、社会にとって必要なのは売上ではなく、生きがいややり甲斐の源泉となる価値である。企業が価値を提供することで、生き残りを許されているのが「市民社会」である。株価と思うのは、無視できない、大きな「錯覚」である。成長していないという数字は、価値が増えていないこと、つまり、人々の生きがいが充当されていないことを示唆する。これは許されない。

　日本経済が成長するには、財政出動や金融政策では実現できないことがわかったのが、この30年の教訓である。政府の経済政策レベルでは変わらない。産業レベル、市場レベルでの価値成長が行わなければならない、ということだ。

　そのためには、戦後の成長を担ったブランドが新しい価値、新しい売り手、新しい伝達という三位一体の新しいトライアドマーケティングにより再生されることでしか日本経済は復活しないということだろう。みなさんとこの仕事に取り組めるように期待したい。