【「決戦！業界関ヶ原
２強対決から勝利の戦略を学びとれ」巻頭言】
ライバル対決の時代
寡占対決下の高収益要因
シェアと営業利益率とのU関係
U関係の背景
高収益をあげる教訓
優れた戦略に学ぶ原則
中途半端は通用しない－原則１
より大きなパワーがより高い収益をもたらす－原則２
ソフトパワーとハードパワーを駆使して顧客とライバルの
行動を変える－原則３
パワーの源泉に内部資源を集中する－原則４
循環的な強みのシステムを作りだす－原則５
戦略原則の活用
01
ライバル対決の時代
ライバルの顔が見える時代がきた。多くの業界で、激しい価格競争、合併・吸収・提携の結果、少数の企業による市場支配、すなわち寡占化が進んでいる。まるで「天下分け目」の関ヶ原の様相だ。例えば、1970年代の高度成長期、家電流通業界は数万の地域家電店によって担われていた。ところが、今や、わずか10社によって市場全体の64％が占められている。家電流通に限らず小売市場でも、イオングループなど上位3社の売上は約13兆円にまで伸び約133兆円の小売市場のほぼ10％に達した。このような寡占化の傾向は、「金融ビッグバン」のあった1995年を起点に顕著に見られるようになった。
顔の見える競争は協調しやすく、企業に超過利潤をもたらすと考えられていた。しかし、現実はそうではない。利益回復が顕著と報道されている情報家電業界でも5％程度の営業利益率に過ぎない。世界のエレクトロニクス業界の上位10社の平均営業利益率11％のせいぜい半分である。
ライバルの顔が見え、競り合いながら、低収益に苦しんでいる。成長期でも、成熟期でも、衰退期でもない新しい状況を「寡占対決」と呼ぶことにする。寡占化と低収益化が同時に進んでいるのは、市場がグローバル化し競争圧力が強く、他方で、デジタル技術の波及によって製品差別化が困難になり、同質的な価格競争に陥り易くなったことがあると考えられる。また、産業のソフト化、情報化が進んだことによって、「規模の経済性」や「ネットワーク外部性」などの「量」が競争の鍵を握る比重が高まっていること、そして、消費者ニーズの多様化が寡占化を促していることも背景にある。
巻頭言の続きは、洋泉社MOOKより好評発売中の「決戦！業界関ヶ原 ２強対決から勝利の戦略を学びとれ」にてご覧ください。
[2008.02]