1) 武田薬品工業

　武田薬品の不況対応は、95年の「10年で社員数3500人削減」のリストラ宣言に萌芽がみられる。96年カンパニー制、97年ベア廃止の新賃金制度を導入と、人員削減と成果重視の給与体系移行というコスト構造改革が推進されていた。さらに97年不況の波を受けると、98年には中期経営計画見直しという機敏な対応をしている。
　経営ビジョンは、98年策定の中期経営計画で「研究開発型の国際企業を目指す」というスローガンと「2000年のＲＯＥを11％に」の具体的な数値目標を伴い明確に提示されている。コスト構造改善策では、95年に打ち出した人員削減策の継続に加え、97年に、加齢に伴い毎年自動昇給する「本人給」の割合を６割から３割に下げ、職位と成果に基づく「職務給」を７割に上げた。99年にはアイルランド工場稼働を機に国内主力２工場の人員半減、支店数削減（18ヶ所から13ヶ所へ）などが推進された。97年9831人の従業員が2000年には7656人と実に2175人の人員削減と、人件費の10％削減を実現している。
　事業展開では、国内外とも「医薬品事業への回帰」という選択集中を打ち出した。99年に飼料原料子会社の営業権を独ＢＡＳＦに譲渡、2000年に動物薬事業を米シェリング・プラウと合弁会社を設立して事業を移管、独ＢＡＳＦとビタミン原料分野での事業提携、ウレタン事業を三井化学との共同出資会社に全面移管し撤退と、医薬外事業の多角化見直し策を一気に進めた。推進の仕組みとして、98年にＭＰＤＲ戦略室（マーケット、プロダクト、ディベロップメント、リサーチの頭文字）を新設、重点的に資源配分する領域を絞り、研究から営業まで一丸となって新薬開発を進めるスタイルを導入。さらに99年に駅伝方式の開発スタイル（薬の芽となる物質の発見→化合物の創製→臨床試験をリレー式に進める。同時に研究開発プロジェクト別に投資額、収益、成功確率、必要時間の４項目を数値化し、優先順位を決め、開発の打率アップを目指す）を導入した。2000年の技術研究費は97年比＋４％になっている。
　また、97年に経営会議での討議スタイルを経営戦略案件の討議に絞るスタイルに変更、98年には事実上の執行役員制度である「コーポレイト・オフィサー制」を導入、さらに99年、役員制度改革（専務、常務ポスト廃止、最高経営責任者（ＣＥＯ）である会長、最高執行責任者（ＣＯＯ）の社長の２人を数人の平取締役が補佐する体制）により権限の委譲とトップの意思決定のスピード化を図っている。そして武田国男社長のリード力が一連の推進を主導するスタイルになっている。トップダウンによる方針決定と現場への権限委譲の徹底が図られている。
　不況下での成長目標の明示と経営スリム化を通じたコスト構造の改善、事業の選択集中、競争の鍵を握る開発スタイルの革新、意思決定スピードアップの仕組み化がうまく連動して高業績が生み出されている。不況という逆境を活かし強い企業へ革新するというトップのリード力がドライブフォースになっている。

2) 味の素

　味の素は97年３月に総会屋への利益供与事件を起こし、不況のみならず社会的な信用失墜という危機を迎えた。同年６月に江頭新社長が就任、取締役の３分の１を入れ替える人事を断行し事態の収拾にあたった。味の素の強さは、こうした逆境から社内に高まった危機感を巧みに生かし、「日本から出発した世界的企業」への経営改革を実現してしまう底力である。
　経営体質改革は97年から継続して取り組まれた。97年の江頭新社長就任時に、国内事業活性化（アミノ酸、化成品、医薬品、甘味料の成長分野の収益源化）と海外事業収益アップ（合理化による現地法人の経営効率アップ）、連結決算ベースのＲＯＥ６～７％目標が打ち出され、特に海外生産拠点活用によるコストダウン策が推進された。98年には営業ロジスティクスセンターを稼働させ、ＳＣＭを本格推進、調達活動におけるコストダウンに取り組み、99年には新３カ年計画を打ち出し、世界一のコスト競争力実現に向けたプロジェクト（地域・事業ごとに売上高、税引き利益、使用総資本利益率（ＲＯＡ）、フリーキャッシュフロー、株主資本利益率（ＲＯＥ）の収益指標管理体制導入）が推進された。2000年には、管理職への成果給制導入と物流子会社３社を合併し味の素物流を発足するなどＳＣＭの仕上げにもかかっている。
　また、多角化事業の選択集中、事業内のブランドの選択集中も同時に進行させた。98年にグルタミン酸ソーダ、アミノ酸などをコアビジネスであることを明確に定義。この事業領域に特化した４つの領域研究所を加え６研究所体制を確立する。99年に事業本部を再編（調味料、油脂、食品、アミノサイエンス、医薬、国際）し、５カンパニー制に近い形態に移行するなど、ここまでは総合食品企業を目指すための事業多角化を指向していた。しかし、2000年にストロングＮＯ２以上を目指し、総合食品企業から脱却することを打ち出し、食品事業の再編（調味料・油脂事業本部と食品事業本部を統合し食品事業本部新設）を行っている。
　食品事業については、97年に当時の食品業界に先駆け「採算性の悪い商品のカットを積極推進し、スクラップ＆ビルド推進」を打ち出す。この年は、クノールカップスープ、ＨＯＴ！１シリーズをリニューアルし、新ブランドは「ちゃんと」シリーズに限定した。続く98年はほんだし・かつおだしという主力ブランドをリニューアルする一方で、新カテゴリーのマザーセレクト（健康配慮商品のカテゴリーブランドづくり）を展開する。99年には、コーポレイトロゴを一新、新ブランドで「ごはんがススムくん」を投入している。スクラップ＆ビルドの実践がなされた。
　営業政策では、99年から「新生活感度軸」に基づく個店提案を強化し、2000年には食品業界の組織小売業営業に先鞭をつけた広域営業本部を再編し、一部特定組織小売企業以外の本部商談機能を各支店に移管した。同時にそれまでの10支店体制から間接機能（総務・広報等）を有する５支社と営業機能に重点化した５支店の体制に再編し、独立採算色を強めている。
　商品政策では、主力商品のリニューアルを軸にしながら、各年とも絞り込んだ新ブランドのみを投入し、カンパニー制に近い形の事業部単位で利益管理を徹底させている。営業政策では、組織小売のエリア別対応の強化と営業拠点単位の独立採算制を導入。商品と営業の両輪に全社でのコスト削減策が連動し、97年不況と危機局面を乗り越えている。

図表３．危機意識を活かしたトップ主導による戦略革新

1) 伊藤園

　伊藤園の飲料事業は、2000年売上高（1927億900万円）が97年比140％、清涼飲料業界の同成長率（112％）の伸びをも大きく上回る驚異的な成長を遂げている。97年の長期経営計画で示されたビジョン「2002年売上2000億円」「新製品投入を武器」「設備投資は営業拠点のみ」をベースに、97年不況下でも一貫して自社の強みを追求したことが同社の際立った業績を作り出した。
　伊藤園の競争優位は直販ビジネスと委託生産方式にある。このためビジネス拡大の鍵を握るのは営業マンという人的資源と自販機台数という極めて明快なものになっている。96年以降、営業マンを毎年300人新規採用、97年の約1600名から2000年には約2100名と営業マン数を飛躍的に拡大させた。一方の自販機も97年から毎年7000台増設している。97年115ヶ所の営業拠点も99年に142ヶ所、2000年に170ヶ所と拡大させている。営業マンと自販機によるドミナント拡大が高成長の源泉である。逆に、このために2000年の人件費は97年比146％と膨張している。
　伊藤園では、この人件費を吸収する仕組みを備えている。問屋を介さない直販システムは販促費を低減（2000年度は売上比9.3％。競合キリンビバレッジ同比18.6％の半分）、自販機もリースのみで設備投資を徹底して抑制している。設備投資をキャッシュフロー範囲内の10億円以下に抑えるというガイドラインがある。製造面でも、茶葉は自社で一括加工したものを供給し、製造そのものは全国の農協系43社を中心とした委託工場にアウトソーシングする仕組みで低コスト生産を可能にしている。こうして全国各地に生産拠点を配置することで販売地との距離が短くなるため、物流費も抑えることが可能になっている（2000年度の物流費は売上比3.8％。競合キリンビバレッジ同比6.0％の約60％）。この生産システムをさらに強化するため、2000年に原料の茶葉の確保を狙い、宮崎県（都城農協）、鹿児島県で大規模茶園構想（茶産地育成事業）を本格化させている。
　商品政策では、98年からは一貫して主力の「お～いお茶」ブランド強化を重点とし、広告費も同ブランドに傾斜的に配分投下している。2000年度の広告宣伝費は、97年比＋162％（キリンビバレッジの同比＋153％をしのぐ）と投資を増やしている。
　伊藤園の戦略は、不況下での人員と営業拠点、広告宣伝費の拡大と、一見すると減量経営と逆行している。しかし、このことが自社の競争優位をより強固にした。そして、裏側で併行した的確なコストコントロールが不況下での連続増収増益の源泉になっている。

2) キリンビバレッジ・飲料事業

　伊藤園が自社の強みの追求と的確なコストコントロールで97年不況を乗り越えたのに対し、同じ飲料事業でキリンビバレッジは、ブランドの絞り込みと絞り込んだブランドの育成を基軸にして不況対応した。
　97年時点でも新製品投入は４ブランド（栄養補助・機能性飲料のサプリ、八葉三実など）と絞り込んだが、98年はさらに、キャディ、力水の２ブランドに限定し、既存商品のテコ入れに注力した。営業の武器は、97年に導入された「年間20パターンの店頭棚割提案システム」であった。
　97年不況が現実味を帯びた98年に第３次経営計画を策定、「改革の加速」を標榜し、重点施策を販売、原料調達、生産、物流の仕組み改革を通じた収益力の向上とした。「トータルコストミニマムの実現」を掲げ、単品別・配送先別に細分化した物流システム構築に着手する一方、98年からのブランド戦略が検討された。結論は、これまでの総花的な新製品投入と販促費投下をやめ、製造原価の低減も視野に入れ、基幹となるブランドを育成するというものである。年間4000万ケース超のブランドを基幹商材と位置づけ、こうした商材を３つ創造するという３大ブランド構想である。当時、この条件に該当するブランドは「午後の紅茶」だけであったが、これも頭打ち傾向が顕著になっていた。
　第一弾は、99年の缶コーヒー「ファイア」。コーヒー飲料では10年ぶりの刷新であった。ファイア育成では、広告宣伝費の集中に加え、キリンビールとの共同営業策を展開した。キリンビバレッジと取引のある酒販店約10万店のうち、６万店をキリンビールの営業マンが受け持ち、キリンビバレッジ側では、特に同社缶コーヒー未扱い店を重点開拓し、扱い店を２倍の26万店に拡大させる配下店拡大の営業が実施された。2000年には「選択と集中」の商品戦略をさらに明確にし、午後の紅茶、ファイアに集中した活性化策の導入と新ブランド「生茶」を投入。この生茶の初年度2250ケースという業界最大のヒットが好転の契機を作った。引き続き、2001年に「聞茶」がヒットと、いずれも無糖茶飲料の主力カテゴリーに絞り込んで投入した２つのブランド開発が奏功した。選択集中による強いブランドの育成が不況下での高業績の源泉になっている。

3) マンダム

　1978年発売以来、定期的なブランドリニューアルによって確立したギャツビーをはじめ、マンダム、ルシードの３つの基幹ブランドを持つマンダムは、キャッシュフロー計算法でブランド資産を管理する一方、コスト削減活動を強化して97年不況を乗り越えた。
　キャッシュフロー計算法によるブランド資産管理は、97年不況より前、93年の業績悪化を受けて導入されている。各ブランドの収益構造とブランド・パワー維持に必要な費用を算出し、今後３年間のキャッシュフローをあらゆるパターンで比較する手法である。この結果、強いブランドに経営資源を集中することが一期の業績より先決と判断し、当時、あえて12期ぶりの減収減益を選択している。新製品の乱開発を止め、ギャツビー、ルシードの主力２ブランドに絞り込むという政策は97年不況以前からマンダムでは採られていたものであった。98年からは、メンズカテゴリーでのシェアアップを重点政策に置き、新ブランドではなく、基幹のギャツビーブランドのエクステンションでメンズのスキンケア意識の高まりにミート、広告宣伝費の重点投下とカテゴリーマネジメントスコアカードによる卸管理も奏功し、99年には売上100億円突破を果たした。重点を明確にした戦略的集中の勝利である。

図表４．戦略的集中投資による強みの追求

1) カゴメ

　97年からの３期を持続成長で乗り越えたカゴメだが、企業ドメイン再定義など経営戦略では苦しんでいる。全社的には95～96年に業績が悪化、特に商品数削減政策の行き詰まりと販促費の増加に苦しめられた。97年の飲料事業における六条麦茶、野菜飲料のヒットがあり、その利益をカテゴリーNo.1政策推進（トマト関連、ウスターソース、野菜ジュース、フルーツ系飲料への積極的な新製品投入）のために食品事業にも振り向ける形を採った。98年に戦略商品アンナマンマを投入したが早期育成がままならない状態で推移した。99年には「トマトと野菜カンパニー」宣言で事業ドメイン再定義を余儀なくされている。こうしたなか、97年不況を乗り越えてきたカゴメの施策で特筆すべきは、物流を基軸とした取引先の絞り込みを通じた受注業務の合理化とＳＦＡ導入による営業の情報化の促進である。
　97年にカゴメは、全国１万3000ヶ所の納入先を半分に絞り込んでいる。これは95年に実施した商品別ブロック別特約店制度から温度帯別特約店制度への移行と新条件精算システム（特約店の精算業務をカゴメが代行処理するオンラインのシステム。明細のはっきりしない請求の排除を狙った）導入の流れを汲むものであり、配送対象も特約店に限定、受注ロット数も引き上げた。同時に、オンライン受注率を60％まで高め、19ヶ所ある受注拠点を東西２ヶ所にすることにより。受注業務コスト４億円削減を実現している。
　営業政策では、97年に広域量販部、ＣＶＳ部を新設する。99年に営業の情報共有を目指し、ＳＦＡを導入、特に「営業情報カード（営業の情報掲示板機能）」を通じ、全国の営業マンが相互に成功した個店販促企画情報をやり取りするスタイルを定着させ、営業マンの企画作成業務の効率化を実現した。

2) キユーピー

　キユーピーは、自社の得意領域を深堀りすることで97年不況を乗り越え、またこの延長線上で次期への布石を打ち込んでいる。
　97年に５カ年計画を策定、自社の得意事業への経営資源投下と生鮮野菜と密着した新規事業の創造を明確にした。商品政策では、強いブランドのリニューアル策とターゲットを明確にした新商品のシリーズ展開策を基軸にした。97年にキユーピーハーフ、サラダクリーム、マスタードマヨネーズの３品をリニューアルした。その後99年になってようやくマヨネーズ商品７品目にあたるホイップマヨネーズを投入。生野菜以外に、温野菜、パンに合う口溶けの商品で、「朝食に温野菜」という食べ方提案キャンペーンを実施した。2000年は、ハーフタイプマヨネーズ、ノンオイルドレッシングの全面リニューアルを実施する。このように調味料分野では、徹底したリニューアル策が採られ、新商品投入は行われていない。食品分野における新製品では、99年の高齢者向けレトルト「やさしい献立シリーズ」や幼児向け「おいしさたっぷりシリーズ」とターゲットを絞り込んだ形のレトルト食品での展開を行っている。
　一方、以前から展開していた野菜工場事業（ＴＳファーム）を発展させ、2000年にはカット野菜全国展開（東西の主力工場に専用ライン設置。2002年までにスーパー4000店、ＣＶＳ１万店への納入で2001年度の10倍の85億円の売上を目指す）へ乗り出し、本業に密接に関連する野菜領域での新規事業育成という布石を打っている。

図表６．新市場の発見・創造